雖然SHEIN改變了服裝這個品類的成本結構，但單一品類的增長天花板最終是有限的。
唯品會等國內垂類電商的結局似乎已經表明，即便是單一品類的成本結構做到了極致，也不如綜合品類電商的成本低。
原因在于，全品類的電商生意，更容易通過不同毛利率的組合，做到更低的總和成本。
舉個例子，你開一家超市，賣1.5元的雞蛋，也賣5元一瓶的飲料，雞蛋毛利率低，但飲料毛利率高，從而平攤更多的房租成本。
在海外市場，同樣如此。
與SHEIN相似，以低價為核心的Temu，第一大品類也是服裝。但對于Temu而言，服裝這個品類的增長只是開始。
Temu與SHEIN最大的一點不同是，Temu做的是全品類。
也就是說，雖然理論上大家都是用供應鏈能力來做低價，但Temu增長的上限可能會更高一些。
另外，Temu的增長，不僅強在模式，也強在團隊的能力。
拼多多團隊的能力是互聯網商業里公認的第一梯隊，這意味著，所有被市場驗證過的成功商業模式，Temu有能力很快復制。
SHEIN“小單快返”模式對亞馬遜來說可能算得上“壁壘”，但對于供應鏈品類更多、規模更大的Temu而言，可能并不是。
從這個角度來看，決定SHEIN未來上限的，可能還是在于能不能把柔性生產在服裝品類的成功，復制到其他領域。
目前，SHEIN正在通過引入第三方品牌、合作開發新技術和推出專項計劃等方式拓展品類，覆蓋家用電器、智能家居、運動服飾、戶外服裝等多個領域。
接下來，平臺化戰略能否順利落地，頗為關鍵。
寫在最后：
出海，是歷史出給中國電商產業的一道必選題。
中國電商“雙十一”出海的背后，是“全品類供應鏈”的能力，是數字化物流、智能化生產代表的頂尖效率。
新的產業能力之下，這道必選題會不會有更多解法?我們靜候答案。
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